对标管理的思路和方法（对标管理的作用与全方位降本增效）

不少企业都对标杆管理中的立标和对标环节有很直观认识，我一直思考，对标管理对企业的作用，最核心的就是使组织全方位地降本增效，但应该远远不止这些。今天分享下其他的认识。

一、对标管理实际上就是追求卓越

众多企业乃至是机关事业单位，通常把"追求卓越"作为其文化理念。大家都想追求卓越，然而经常性把其当成一种口号，这种口号，被挂在墙上。

至于何谓是追求卓越？每家单位老板都有自己的思考，但是归根结底无非是要求把工作做得更好一些，这个对组织真的没什么价值，看起来高大上，实则无味。

如果实施标杆管理，那么可能结果大不一样！对标本身就是一个追求卓越的过程，即把对方卓越的模式、方法、管理等等拿来为我所用，通过对标管理，就是追求卓越理念的落实过程！

二、对标管理实际上就是精益管理

中国的企业谈了40年的精益，到现在还在搞，加之形式主义太多，精益管理在大多数企业只是一个皮毛，一定程度还是一个鸡肋，基层老百姓甚至说是做给领导看的。

精益管理源于 TPS 丰田生产方式，我认为是整套先进的理念、手段和模式。我们国家，很多高层管理者甚至是 MBA 教授都在不断地学习和传授"精益"这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？我敢说几乎没有！又有几个教授专家搞清楚什么是精益了？大多数没搞懂！不仅仅是我们，丰田公司自身的咨询公司、自身的精益专家，去美国辅导超过几百家家美国企业，成功的比率几乎在1%。

真的精益很难吗？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。我理"精益管理"呢？一句话：精是"精细"，益是"价值"，在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情尽量去消灭。问题来了，什么是有价值的事情？什么又是没价值的事情？

对标管理可以解决这个问题，我一直提倡做事要有"标杆标准"，还要有"要素分解"，这些被分解的指标环节就是"价值"所在，每一个被关注的指标、环节都是小标杆。积少成多，小标杆的实现，实际上"精益管理"就做到位了。其实这并复杂，之前导入丰田生产方式失败的企业之所以失败，就是因为他们在生搬硬套，那家伙姓"丰田"，血型是" TPS "型的，你是 A 型 的，给你输血你还活得了？再者，我们的文化也不一样。

三、对标管理实际上就是持续改善

众所周知，管理贵在"持续改善"。和人一样，贵有"自知之明"，知己知彼百战百胜。如何自知，其实不简单，就是如何发现问题，而不是发现现象！两个途径，以史为鉴，以以人为鉴，前提还是需要个"标杆"，需要一个科学合理的参照物。像美孚石油公司，当年全球第一，也在不断地对标来寻找改进机会，因为即便是全球行业第一，但是高考状元不代表每一门课程都是第一，只是综合实力，如果提他发现问题，某一门课程还有欠缺，再去提升，那么肯定拉开第二名更多的分数。

企业也一样，有的单项冠军，综合实力很差。只有发现短板，立刻对标解决，那样组织才会更加健康稳健的发展下去。千里之提，就是这么一个反面的道理。我国一些企事业单位的工作风格是停步不前的，先不批评和指责这些不负责任的人，因为管理层通常都有一个让人无法辩驳的借口，那就是："我们这个组织有些人就是不作为，我拿他没办法！我也想改，但是阻力太大。这是一种典型的把把问题推给环境的做法，大有人在。对标管理是一个系统性的，一旦开始实施，谁也逃不掉，必须去改变。当然机制体制问题，也对对标有一定的影响。

我小时候考试，那时候没有老师排考场。我的成绩永远都是第一。考语文，我和语文学习最好的同学同桌，抄他。考数学，我和数学学习最好的同学同桌，抄他。如此，不得第一也难怪！这应该是一个对标管理持续改善最实力的应用吧。

四、对标管理就是提高核心竞争力

曾经我给一群企业高管上课，高管们很头痛，大家经常聊起组织的核心竞争力，表现诸多无奈，本行业发展难、恶性竞争者多，成本压力大等等。的确是问题，我认为任何环境下核心竞争力都是可以获得的，中国有句古话，"矮子里面拔将军"，只要能认识发现共性问题，就能找到突破口。因为，你难，你的对手也同样方式的难！大家起跑线一样，有何难？我们做企业的，目标是打败对手，更胜一筹！但是我们最大的问题是面临重大改变的时候，"抉择"又成了大多数人的负担，特别是国有企业，抉择失败，有可能调整岗位，追也问责！这时，"行业对标"就是最好的参照。我在职业生涯中的几次成功就是借助外行业的"东风"。整体实力不如对手，但单项的胜出，那么至少也就有了立足之地。

五、对标管理是最根本就是学习型组织建设

搞培训有一句话，"走出去、请进来"，提高培训的时效性！对标管理何尝不是？标杆管理的实施本身就是一种学习，对标过程就是学习的过程，也是转化为实践工作的过程。

这样的"学习工作化、工作学习化"才把学习和工作结合在一起。我们国有企业有一个通病，学习是一种人情事故，学的不痛不痒，某个同志最近辛苦了，出去培训放松下，真正成为一种愉悦身心的福利。这是对学习的最大误解，一个企业，各个层级的干部员工，在日常工作中全面导入标杆管理，再去学习提升，这个组织才可以称得上学习型组织。